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IBM信用公司曾经要平均花费7天时间，通过一系列部门和程序为客户提供一项简单的融资服务，在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个“码头”，即便电话咨询也不得其解。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效住处信息，例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。而在改进“综合办事员”制度后，这项服务仅4个小时就能完成。
有时候我们想顾客会理解我们内部程序的繁琐的，实际上他们只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间，课户需要的仅仅是满意的结果。所以缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。
戴尔公司就是一个重视执行流程的公司，其所运用的直接销售与接单生产方式，就是企业策略的核心所在。任何采取直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。但戴尔的独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，再加上盯紧成本。其接单生产是工厂在接到客户订单后才开始生产，与其配合的零组件供货商也是接单生产，等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套流程能压缩接到订单至出货的时间，并让戴尔与供货商的存货都减到最少，和对手相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。
流程说白了，就是可以使企业没有谁都照样玩得转。很多日常工作是依靠一级一级领导的推动来完成的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任：企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。
而我们的中小企业发展过程中习惯于人治，依赖所谓的明星员工，一出现人员流动企业容易出现崩溃的边缘，就在于没有建立有效的流程机制来运做。
实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。
美国保险业巨子CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%;质量标准提高了75%。”专家们认为：“在流程改进中每‘栽种’1美元，在降低成本和提高收益上会收获2-3美元。”也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。
另一个例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5-7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与服务质量问题。
确实，合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。但是我们为了能够通过流程提升执行力时，也要发现到现在的执行流程中的不合理之处，并且再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，提升工作效率。下面我们来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要的问题：