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执行力第二步:流程改造、再改造 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/8 互联网 王一恒 参加讨论

  (1) 发现执行中的瓶颈

  第一次出现问题是员工问题,连续出现问题是系统问题。实际上识别判断瓶颈的方法并不难,管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象,执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话,该处就是执行流程中的瓶颈。再造流程,就要想方设法消除这个瓶颈。

  (2) 处理好执行中的短板

  一只由长短不一的木板组成的木桶,其盛水量的多少,并不取决于那块最长的木板,而是取决于那块最短的木板。要使现在木桶多装水,就必须设增加那块短木板的长度。这就是木桶理论。执行流程也是如此。执行流程中如果出现了“短板”,即执行流程中最差的环节,就会影响整个工作的执行。

  (3) 顺畅各部门的衔接

  如果一项工作任务的完成,要在不同工作人员之间经过一次以上交接时,就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅的话,就会浪费许多时间,这也是导致不能高效执行的一个非常重要的原因。

  要不断审视组织的执行流程,有助于帮助我们决断是对执行流程进行一般性的调整、改良,虽然较为稳妥,但由于没有从根本上解决问题,所以很难达到预期的效果。比如IBM公司,曾一度企图在原有的基础上修修补补,省去翻底改造的“麻烦”,但改造后的执行流程不仅效果不佳,而且加深了后来改造的难度。事实上,这样的情形在很多企业都普遍存在。所以我们就必须推倒重来,对执行流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。

  当然,我们并不是无章可循,在执行流程再造过程中要注意三项原则:

  (1) 顾全大局原则

  执行流程再造是一个系统工程。再造这一系统工程必须坚持全局原则。

  (2) 删繁就简原则

  执行流程再造,应该在可能的情况下,删繁就简,精兵简政。

  有一家银行在执行流程再造中发现,它的收发室有问题。这个收发室每天先要用4-5个小时的时间来分拣信件,然后才能送到各个分理处去。于是,他们决定撤销收发室,让各分理处在邮局设信箱,问题就这样解决了。

  (3) 适度放权原则

  就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人,让执行工作的人自我管理、自我决策。MBL公司保单申请程序的重建,就体现了这一原则。

  MBL是美国第十八大人寿保险公司。该公司的保单申请程序在重建之前,非常繁琐复杂。从顾客填写保单开始,到最终开具保单,要实施30个步骤,跨越5个部门,经过19位员工之手。完成申请过程最快也需要24小时;正常则需要5到25天。这漫长的过程到底有多少时间是在创造附加价值的呢?有人对此进行了推算。推算的结果是:假设整个过程需要22天的话,那么,真正用于创造价值的无用工作。面对上述这种情形,MBL的总裁果断地提出了将效率提高60%的目标。为此,MBL进行了流程再造。

  MBL的新做法是:打破原有的工作界限,拆除影响高速执行的组织障碍。他们削减了100个原有职位。这种专案经理处理整个流程的做法,不仅大大压缩了线形序列的工作,而且还消除了中间管理层,使得工作效率大幅度地提高:处理一份保单只需要4个小时,即使是较复杂的任务也只是2-5天就能完成。

  综上所述,我不难理解化繁为简、化难为易是企业提升执行力的不二法则。

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