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现在可以对问题进行结构性分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行彻底分类。
我们需要确定四个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。四个要素分别是：
l 切入点/序幕
l 困扰事件
l R1(非期望结果)
l R2(期望结果)
困扰事件
困扰事件上是指现在发生、即将发生或未来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果(R1)。
困扰事件的起因有：
外部原因——结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费者政策发生转变等。
内部原因——公司内部的变化，如增加业务流程、安装新的计算机系统、进军新市场、改变产品线等。
近期认识到的其他原因——自己认识到或有证据表明肯定或可能会发生变化，如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均、市场调研显示消费者态度可能发生改变等。
有时侯，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到存在问题，但你能够找到客户(即你的读者)对现有结构或流程不满意的地方。
以问题界定框架为行动指南，根据读者寻找解决方案的切入点不同，通常会面临下列七种不同情形之一：
最常见的情形
1. 不知道如何从R1到R2
2. 知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确
3. 知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施
最常见情形的变型
4. 知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通
5. 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个
可能但不常见的情形
6. 知道R1，但不能具体地描述R2，所以无法找到解决方案
7. 知道R2，但不清楚自己是否处在R1(这是典型的基准研究)
问题界定框架的概念对初读者而言，接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解释问题，它都是特别有用的工具，可以指导你怎样写作文章的序言和提出解决问题的方案。
当然，从问题界定到找到解决方案，还要经过对问题的实际分析——确定问题产生的原因并评估解决问题的各种方案。问题界定框架的价值就在于它能指导你在寻找有效解决方案时，提高确定原因和进行结构性分析的工作效率。
分析问题的标准程序是：
收集信息 描述发现 得出结论 提出方案
为了最有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事实，从中得出逻辑上一致的发现。但多数情况却不是这样。一般人很可能会去收集该领域一切可以找到的资料，等到所有的事实和资料齐备的时侯才开始正式进行分析。
当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树来指导分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金字塔的工作。
现行之有效的方法是在收集数据之前对问题进行结构性分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上，这种方法是重复传统的科学方法：
l 提出各种假设
l 设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果排珍重一个或多个假设
l 通过实验得出明确的结论
l 相应地采取补救措施
换句话说，就是强迫自己思考问题产生的各种可能原因(这种技巧叫做外展推理)，之后的重点就是收集资料以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自己已经找到问题产生的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。
那么你会问，应该如何去找出问题产生的可能原因呢?又不能凭空捏造。当然不能，你必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去，你需要采用合适的诊断框架。