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会员注册巴克明斯特 富勒的那句体现着我们的管理哲学变化的话：“你无法改变人们的思想，你所做的只能是给他们以工具，然后用这种工具改变他们的思想。”
成功的商业管理的3个关键的方面，它们是：
优先性——你的公司或组织确立了年度和季度五大优先性任务了吗?(如果公司年增长率超过100%，还需要有月度优先性任务。)确立了与主题相关的首要任务了吗?公司或组织中的每一个部门都根据公司总的优先性任务而相应地制定了自己的优先性任务了吗?
数据——公司有充分的每天和每周数据以洞察公司的运营情况以及市场需求吗?公司中的每一个人都至少有一个自己的绩效测量标准吗?
例会——公司有每天、每周、每月、每季以及年度例会吗?这些例会有效且能够协调并使员工职责明确吗?例会进行得情况如何?有用吗?
只有一个重要的战略，那就是所谓的“X”因素。我们必须发确定并实施这一因素，从而在商业活动中创造可观的价值和最终的价值。
“X”因素是：确定你的商业模式以及你所在的行业的致命点，然后，控制这个致命点。
GE公司之所以获得成功的3个主要因素，这些因素同样适用于中型公司，它们是：
1. 在规划中，没有“中期规划”一说。你只能确定两点：长期规划——从现在起，10~25年内你打算往何处去;短期规划——未来90天中你必须做些什么。这就要求有真实的数据，以便让管理团队根据现实数据采取相应的行动。你不能沉溺于中期的1年至3年规划。
2. 让每一件事都要像“傻瓜”一样简单。如果你的战略、规划、决策、系统等等都看起来十分复杂，那它们就有可能会出错。
3. 第一手的资料是最好的资料。所以，GE公司的高层管理团队要在会议上找到目前公司的真正问题所在：主要是决定首要问题和重要数据。
“傻瓜式”的简单战略定义：
如果你通不过以下两项测试，你就没有真正的战略，这两项测试是：第一，你打算做的事要确实与你现在的和潜在的客户关系重大;第二，这些事一定要使你和你的竞争对手有所不同。
1. 优先性——公司要有一系列规则，其中一些规则是不变的，比如公司的核心价值观和长期的“胆大包天的目标”;还有一些规则会每周和每季度都发生变化，我们把它们称为五大优先任务排行榜和首要任务排行榜。短期规划和长期规划之间要保持平衡。
2.数据——为了搞清楚你是否在持续地按照你的优先任务行事，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要真实的数据来反馈这一过程。也就是说，你需要有关键的测量公司长期发展总目标的标准，它就是我们说的“精明数字”;也要有测量短期战略目标(公司业务的某一个方面的或每个人的)的标准，它叫做“临界数字”。短期目标和长期目标之间要平衡。
3. 例会——直到你的员工开始“模仿”你，否则你就还没有充会地重申你的战略要求。组织良好的每天、每周、每月、季度以及年度例会可以协调每一个人的行动，并使人人职责明确。而且，每一会议日程都要保持短期目标和长期目标之间的平衡。
所有快速成长的公司都会面临3种成长障碍，它们是：
l 公司管理团队需要像领导人那样有能力进行职责委托，并对公司的发展前景具有预测能力;
l 公司的体制和机制要能够应对因企业成长所带来的复杂局面;
l 在日益变幻莫测的市场环境中引领公司占领更大的市场份额。