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优秀的管理者的第二个品质是职责委托能力。
成功的职责委托开始于选择正确的人选，要知道：一个最优秀的人才要胜过3个良才。然后是4个步骤：确认他们最适合做什么，为监督程序创办测量体系，提供反馈，在合适的时间给予他们奖励和认可。
机制问题，是公司成长过程中越来越重要的问题。多元化的公司有3种机制：一是我们大家所熟知的标准的科层制机制，我们称其为责任机制。如果在公司中没有相应的责任机制，就会出现很多问题。所有的项目、收入报表、首要问题以及流程最终都要落实到一个具体的人身上，尽管可能会有上百人对某事负有连带责任，但负主要责任的还应该是一个具体的人。
责任机制的产生有两个基本的规则：首先，没有“悬而未决”。如果在科层制的表格中找到一个位置，就把某个人的名字填进去，即便他或她的职责就只是确保该位置有人。公司常常在一个人名前加上“代理”字样，直到这个人的名字能永久性地放在某个位置，才去掉“代理”字样。其次，公司中总有一些人不领导别人，然而却又被认为是高级职员。在这咱情况下，就需要提供一些“公司职务表格之外”的位置了。
第二种机制是工作流程和业务流水线。因为责任机制并不能涵盖足以使公司正常运作的所有方面，所以，最好是保持职责表清晰，然后再加上4~9个工作流程图以反映公司工作流程的各个方面。这些流程可以包括：如何争取顾客、项目是怎样在公司中运转的、如何选择和培训员工等。每一季度最好有一个工作流程表，有一些工作流程需要定期予以关注。
第三种机制叫做矩阵，它反映了公司职能部门和各个不同的事业部门之间的关系。这些事业部门是在公司成长的过程中形成的，它们在公司内部像一个独立的企业一样运作。它们可以是围绕生产线而建立的，也可以是围绕顾客而建立起来的，或者是围绕地理区域而建立起来，还有的是干脆像一个子公司一样动作。冲突常常产生于各个事业部的行政领导之间，比如销售副总裁与营销部副总裁之间，而且事业部领导总是让自己的销售人员追求利润的做法也会产生冲突，冲突的原因在于：销售人员到底应该向谁负责?这种冲突常常会导致又一轮公司事业部与职能部门之间的权力集中与分散的循环活动，这会大量消耗公司的精力。我们的观点是：大多数人应该对事业部领导负责;职能部门的作用就是协调，并将最佳实践方法带入公司之中。这是一个复杂的问题，它需要认真的思考和研究。
总之，有必要用多元化公司的观点来考虑公司的成长，并赋予每一个人以确切的职责，以确保公司各个方面协调发展。