会员登录
会员注册
每月例会议程
如果你的公司年增长速度已达200%，你公司的月会就与季度会议具有相同的会议议程了——开会的日子就是决策规划的日子。然而，对多数人来说，这只不过是一个为时2~4小时(我的公司是4小时)的长会，所有的管理人员都要与会，还要考察每一个人的优先性任务完成的情况，考察每月的细节性任务，讨论什么流程好、什么流程不好，并从面予以调整，使之协调发展。关键是：这样的会议应该包括所有的高层和中层管理者，让他们在限定的时间共同工作。这是一种提高中层管理者队伍并让他们协调工作的好时机。
在每天例会和每周例会上的集体智慧的交锋，是很有价值的。将整个团队的脑子集中在一个问题上，当然是最有效率的解决问题的办法了。当然，每天例会和每周例会的另一个好处：为你提供了一个加强公司核心意识形态的机会，也是弥足珍贵的。
每天会议结构焦点首要瓶颈问题
快速的每天议程——5~15分钟
2~5分钟——什么事：具体的行为，约会，成就，来自顾客的有价值的新闻等等。
2~5分钟——每日测量/指标——昨天和今天的目标。
2~5分钟——你出了什么麻烦?瓶颈是什么?障碍是什么?现在怎么办?小小的麻烦!!
可选择的——回顾一个核心意识形态。
站着开会，别坐着开会
如果可能，开电话会议
你公司的每天例会什么时侯开?————
谁将参加会议?————
它将是电话会议还是站着开的会议?——
在谁的办公室开会?——
每周会议结构
重要性
每周安排一次需关注的重点问题。起先，这似乎不太可能，但是形成习惯，就好办了，大家都会盼望着会议的到来，而且还会离不开会议了。实际上，一些公司已经让员工在每天例会的基础上解决一些问题。这些员工团队例会的其他情况请参见本书附录中有关“掌控商业动态计划”的部分。
为使这些会议有效且有用，我建立使用一下具体的会议议程。我还建议你为会议制定一个结束期限，比如午餐或下午5：00或上午8：00之前结束。这会使会议按时结束。
参考议程
5~10分钟——好消息。让与会人员每人都说一说上一周发生的有趣的故事，可以是个人的也可以是工作上的。这对周会有积极的作用，因为它可以使人们将注意力集中到焦点问题上，并开始看到问题的好的一面。而不是坏的一面。这也是大家互相了解和互相帮助的好机会。刚开始这样做时，可能有一点儿尴尬，但一定要确保与会者都要加入讲故事的行列。
5~10分钟——数字。回顾每一个人及其所在部门的生产效率，并对之进行测量。不要停留在随意漫谈的层面，而是要报告具体数字。如果所有的部门都能将自己的每周测量图表化，并拿到周会上与大家共享，那就最好不过了。这还有助于人们善待数字资料。
10分钟——顾客与员工资料。回顾总记录，同样，也不能随意漫谈，而是要考察一下，看看是否有经常性出现的问题和关注点，这可以是员工的问题的关注点，也可以是顾客的。选择一个问题，追究其根源，分配一个人或一个小组去研究这一问题。
10~30分钟——集体智慧。将会议讨论集中在一个中坚问题上——一个大的优先性问题。利用团队的集体智慧来解决大问题。让负责这一重大问题的人具体陈述自己是如何处理这一问题的。
一句话总结。让与会者每人都用一句话概括一下对今天的周会的感受和看法。
做会议记录。记录下：什么人说他们要做什么事。
这个每周30~60分钟的周会，如果开得有效率，它会帮助每一个人更为轻松和有效的工作。如果开得没有效率，那就应重新检查一下会议是如何进行的，以及会议上都讨论了一些什么内容，但不要取消开周会的习惯。
制定一个品牌保证战略，对于一个公司来说，是一个关系公司自下而上的重大事情。选择对了(指你的顾客对它有反应，且它可以经常性地用于跟踪执行)，你就会胜出，就这么简单。但如果选择错了，你的公司就会为此数年一蹶不振，而且也绝不可能实现自己的公司目标。