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有一些营销专家、管理学者作为“局外人”“雾里看花”，对集团的衰败作了许多不切实际的报道：什么集团短暂的兴盛后迅速走向衰败是因为内部管理动了“大手术”，引进的管理人才“水土不服”，原有的创业功臣被搁置，新旧管理理念产生的严重冲突使得集团更加混乱。什么集团为了加强管理，适应现代企业运行机制，引进了几十名管理精英。其实这完全是集团领导在“作秀”!集团从总部各部门，到各大区、分公司、分厂，所有实权岗位自始至终从没有启用过一个非本县人士或非嫡系。以集团董事长身边的高级顾问为例，此人是研究经济发展战略的留洋博士，本应去社会科学院或大学讲堂或政府机关的政策研究室工作才对路，在高薪的诱惑下应聘来到了集团。由于既不懂饮料，也不懂市场和营销，在集团负责招聘和培训工作。是集团里级别最高，薪水最高的“花瓶”。
我们这些被当做人才引进的二十多人基本上都分配到各驻外公司任副职，没有任何实权，属于中层“花瓶”。即便如此在工作中还是处处遭到排挤。曾在百事可乐公司任主管的石家庄小伙仅干了半年的“花瓶”就愤然离职，临行时对我讲：“与这些老农在一起共事，简直是浪费青春!”两千多名被引进的大中专毕业生慕名而来，大部分又被农民陆续排挤出局。集团的“作秀”成本是惊人的，上万人的团队平均每人回总部轮训两次。培训费用达数百万，当时国内没有第二个品牌可比拟。怎奈“听得懂的不掌权，掌权的人听不懂”，巨额的培训费用就这样打了水漂。不仅如此，集团的近两千名干部身份人员在办理调离手续时又被当地人事局狠狠宰了一刀。这个县的人事局“生财有道”，发现集团的干部队伍庞大后，几次三番到集团人事部施压，以“企业管理干部档案越权”为由，强行要走所有干部档案。当我们办理调离手续时，人事局又说“集团不管你们的档案了，要按下岗流动人员收取你们每人每年480元的档案管理费。”不得已交费办完手续后，要求人事局出具下岗证明，以便回原籍享受国家规定的三年养老金缴费照顾政策时，人事局又拒绝开出。理由相反：集团既没有改制也没有宣布破产，你们不属于下岗流动人员。翻手为云覆手为雨，为谋利益不择手段，真乃“穷山恶水出刁民”也!
即便是到了局面不可收拾的2001年(外界评论说这一年集团的销量下滑至20个亿，市场份额萎缩至30%，其实真实数据已不足7个亿。资金链开始断裂，集团已陷入财务危机。不用说数亿的银行贷款和数亿的供应商货款无法偿还，各省公司被电视台追着讨要广告费，就连职工工资都拖欠了几个月。即使是离职人员也无一人能够结清工资。)，可口可乐公司的陈XX等三位高管应聘来集团临危受命，力挽狂澜，就任销售、市场、储运三个总监位置。集团仍给立下了一个规矩：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。也就是说到最后时刻，嫡系们不管有无能力仍受重用。而三位总监工作不满四个月，因不合董事长胃口，即被以“可口可乐企业文化不适合本集团”为由架空。五个月后无奈的离去(当然三位高管何等精明之人，早在上任之前大概就已预料到会有今朝。直到集团同意把每人每年 80万元的天价高薪先期打入个人卡内才肯过来的)。
应该说，三位总监还是提出了一些正确的思路和建设性的整改措施。如：
1，以大区为单位成立利润管理中心，根据市场容量裁减人员，基层业务人员本地化。取消各省公司的运输车队，取消地级办事处仓库，降低运输和仓储成本，实现利润。
2， 集团成立各事业部：饮料事业部，冰茶红酒事业部，茶叶事业部，资本经营事业部，纺织及其他事业部。实行总部对事业部，事业部对大区，大区对省公司的管理模式。此外还设立物流、财务、技术三个垂直管理系统。
3，重新设计主导产品冰茶的包装形象，使之更加时尚、新潮、富有感染力。
4，开发“茶韵”等热灌装茶饮料，以适应与康师傅、统一的竞争。
5，各省公司真实建账，照章纳税。
6，明确各级人员的工资标准和各项费用报销标准。
在此之前，集团对市场管理采取的是“诸侯割据”方式。如集团下属的棉纺厂管理华南市场，油棉厂管理华中市场，纺织厂管理华北市场……。各省公司为了所谓的“避税”，在账目上遮遮掩掩，并为此花费了高额的公关费用(当然相当一部分落进了各级掌权者的口袋)，核算下来比纳税还多。三总监之举是堵塞了漏洞。