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上行下效，别拿地级办事处主任不当干部。这一级大都是在集团有背景的农民担任，集团的管理混乱，浪费惊人。除了省公司有库房，各地办事处还有库房。不仅费用巨大，也给这些主任们捞钱提供了便利。他们身兼三职：主任、会计、保管，业内人士都知道，饮料市场的经销商都是个体户，现金交易，不需要正规发票之类。截留的促销力度和促销品都变成了主任们口袋里的钱。有的主任上午睡懒觉，下午到长途汽车站门前捡废票报销，还有的干脆成本从班车售票员手里买。有的主任还把成麻袋的促销品如雨伞、太阳帽、T恤衫、圆珠笔、挂历等等托运回家，让老婆到夜市上去卖，有的主任干了一年多就回家盖起了小楼。
原材料采购供应部门也是黑幕重重，养肥了一群贪婪的狮子。当时集团的生意如日中天，广告铺天盖地。一些中小企业趋之若骛，巴不得背靠大树分得一杯羹。但产品若想进来，必须先打通关节;若想结走货款，还是要打通关节。去年有篇文章揭露北方某大型饮料企业物资供应部门的黑暗、腐败最终导致这个企业的破产。我一看便知写的就是我所在的集团。原材料进厂要通过质检，但集团的质检就是目测。据说有人公开讲：我就是标准!标准就是我!公关到位就一切合格，否则那一级的质检报告也不顶用。以集团产品所用的包装箱为例，应该是当时市场上最次的纸箱。强度不够破损严重，装卸车时还掉色，弄得装卸工浑身是油墨。严重损害了品牌形象。反映几年无结果，其实集团的纸箱并没有省钱，而是蛀虫们作为回扣吃掉了.。
虽然集团还一本正经地设立了法纪部，但都是抓几条没有背景的小鱼交差，大鱼是无人敢动的。就象一个独裁政府不可能自己走向民主一样，这个集团不可能为自己千疮百孔，盘根错节的腐败肌体动手术。因为牵一发而动全局，谁也不敢保证自己是干净的。
三.无序的营销
俗话说：不怕不懂，就怕一瓶子不满，半瓶子晃荡。集团的营销思路就是这样一种状态。主要领导对现代营销理念一知半解，借助偶然取得的成功刚愎自用，听不进去任何意见。就象丢失街亭的马谡，谈起孙子兵法也能滔滔不绝，但因为他的断章取义，抽象教条，实际运用完全变了味儿，只能打败仗。回顾一下集团从99年开始下滑，其间采取的一些错误对策不但没能挽救集团,反而一步步走向衰败。
就说营销模式的转变吧，集团的主体是供销合作社。创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通，推行地级总经销制，并取得了成功。应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路。娃哈哈，三鹿，华龙，露露，双汇等品牌无一不是如此。后来看到可口可乐，康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制无法比拟的巨大优势。厂家实现了渠道扁平化，最大限度的缩短了渠道长度。实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控。从而使产品在零售终端的价位、促销、形象、陈列、组合、销售等得到了优化管理。学习并采用直销模式也没有错，错就错在矫枉过正。就象邯郸人学步，新步子没有学会，原来走的步子也忘了。更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低，对现代营销学一知半解。培训又听不懂，所以搞得不伦不类。不仅没有效果，反而造成了巨大浪费。
举一个真实的笑话：集团准备引进现代营销模式，进行市场细化，渠道下沉。废除地级总经销体制，设立县级经销商。省会城市不再设总经销，效仿可口可乐公司分片区按网点数量、性质、配送半径设立签约商，以求缩小渠道级数，实现对零售网点的最大覆盖和掌控。KA店、A类店由公司自己运作。谓之直销模式。这个并不深奥的现代营销模式对集团从上至下的掌权者来讲，就如听天书一般难懂。集团销售公司的总经理原来身份是小学老师，似懂非懂的几天培训后，各大区经经理、省公司经理回去布置落实。南方某经理原是棉纺厂的伙夫，初中文化(此等素质能当上驻外公司的一把手，也是只有在这个集团才能发生的奇迹)，他在回去的路上就把什么是签约商，如何选定，如何管理;什么是直销，较之总经销体制有何优越性忘光了，当然本来也没听懂。会上自然不敢说不懂，万一让集团老总给撤了不就失去了这个捞钱的位子了嘛。不过这位经理倒也实在，回到公司把负责省会市场的业务员召集到一起交待：“集团不让设总经销了，搞直销。直销怎么回事我也不明白。你们出去看着卖吧，别发生货款风险就行。集团要求最大限度地发展签约商，你们赶紧把签约商名单汇总上报集团市场部。”业务员们不明白：“什么叫签约商?最大限度是多少?批发部都算吗?”省经理一脸无奈：“我也不知道，你们看着报吧。”大家稀里糊涂汇总了一百多个批发店名字地址传真给了集团。市场部来电称“太少，要多报。”业务员们更糊涂了，又把零售小店也算上凑了300多个报上去，上面答曰：“这才够数。”(要知道这个省会只有125万人口)。
直销模式引入快一年总算找到点门路，却又陷入了矫枉过正的极端。每个省会公司的编制都在70人以上。而销量远远大于我们的康师傅营业所却不足十个人。等于集团每10个业务人员承担康师傅一个业务员的工作量。人员之多，分工之细创造了国内之最：批发部，中小商业网点部，超市部，宾馆酒楼部，特殊渠道部，旅游景点部，学校部，郊县部。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。比如，批发部负责把产品销到各片区的签约商，中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店。明明是一个人的工作却非要分成两个部门，若干人去完成。结果因为中小商业网点部的人员难以考核，直销业代造假表成风。该部门的统计销量是批发部的数倍!但常识是：该部门的销量永远小于批发部才对。就一个城市的旅游景点而言，大多分散布局，相距遥远，交给所在片区的业代管理应该说最为合理。为了强调专业性硬把它交给一个人管理，每天在路上的时间就耗去一大半。东奔西走，南辕北辙，疲于奔命。又如学校部与中小商业网点部很难界定边界，造成部分零售点重复拜访，砸价串货，各为其主。凡此种种，不一而论。应该说“人海战术”是浮夸风的又一个翻版。在鼎盛时期集团的营销公司达到了近万人之众，年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的：首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒、造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。时至今日，我在招聘业务人员时，依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代，他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象。