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跨文化的形成是在撞击中融合，在融合中创新，在创新中发展的。没有撞击就没有跨文化。跨文化，不管是跨区域的文化，跨民族的文化，跨国籍的文化，归根结底是在撞击中融合的。
从历史、文化的层面来讲，任何一种文化都是跨文化的。世界上没有严格意义上的传统文化。只不过是跨文化形成的形式和载体不尽相同。跨文化并不是是全球化下的产物。
王彦：文化有没有统一的模式?在价值观角度来讲有统一的地方，一段时间之内也有一些类似的地方。世界上一些比较优秀的企业，他们在文化价值方面有一些共同的地方。比如说客户价值导向，比如持续创新、团队合作。标杆企业分析总结出来有一些类似的观点。实际上我们所说的文化管理是希望形成比较统一的，或者一个企业内部比较强势的价值观。同时我们又在世界各地去运作，那么它的表象就会有所不同。或者说具体执行会有不同。
在一个企业、一个组织当中是会有一个强势和弱势的文化之分的。如果两个强势的企业进行并购重组的时候怎么办?实践当中我们觉得最好的方式是有第三方力量。比如联想和IBM PC这部分的并购，联想在中国是很强势的企业，IBM更是一个很优秀的强势文化企业。中间我们看到戴尔进去一批人利用第三方的力量在融合双方的观点。跨文化管理需要一个度的把握，不断地摸索。
尊重是整个跨文化管理当中很重要的一个方面。然后接下来认同，融合。融合一定会形成一个新的文化，融合的过程一定是在原有的方面双方都进行了一定的调整。两种文化的撞击最终融合一定是有一些新的东西出来。
跨文化管理是否需要建立共同的价值观?如果需要又该如何建立?
傅强：跨文化造就了企业运营和管理的矛盾和冲突，这个层面怎么解决?
一个传真机，我这边发，你那边收，如果两个不匹配的话，没有一个统一的配置信息交流就很难。这里面就出现了谁强势的问题，德国强势就用德国的系统，美国强势就用美国的系统。但我至今还坚持认为尽管世界是平的，但文化的高山不太容易推平。人类对价值观的理解和认同很不一样。到了企业的运转过程中，可能就变成了管理和效率上更多的消耗，那就需要有更多的沟通。沟通能不能解决问题?
我特别同意张老师说的撞击、融合、创新和发展，在目前有什么样的办法和路径。我们应该承认文化差异，而且承认要有共同的价值体系。这种价值体系可能是能够整合跨国公司或者全球公司的一种方式。
徐斯霖：在一个日益扁平化的世界里，企业不再需要把不同的分支机构变得五脏俱全，而是希望把全球最好的，在不同地域的资源整合起来，来支持企业每个不同地方的发展。比如说IBM的财务管理中心在马来西亚，人事管理中心在新加坡，当然并不是说中国没有人事部门。一个有37万员工的企业，其人事管理非常复杂，从晋级、薪金安排、各种福利，包括个人未来的发展等等，在这样一个前提下要求IBM必须要有一个核心价值观。从企业文化的角度看，一个37万人的企业其产品销售到170多个国家，对于IBM的管理层来讲，如何让你在南非的销售产品无论是量的承诺还是服务的承诺是和在日本或者中国是完全一样的，变成了一个非常大的挑战。