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2003年我们就做了一个内部网上的的讨论，让所有的员工都来发表自己的意见和见解，最后从几万条意见里面总结出来三个最主要核心的价值观：
首先，要成就客户。第二，就是创新，也就是刚才大家提到的变革。其实企业最后基业长青的基础就是要不断的变革。像IBM这样一个百年老店，当年从一个做打卡机的公司发展到今天，最主要一点还是能够不断的变革和创新。第三，是要诚信和负责。
企业核心的价值观是需要让不同地域、不同文化、不同国家的员工都认可的。IBM六年前收购了一家会计师事务所的咨询部门，两个公司过去所做的业务是不一样的，但如今必须要整合，要在大的IBM框架之下来做咨询业务。如何对IBM的核心价值有所认同，确实不是一个简单的融合，确实有很多的碰撞。事实上管理上也会有一些空洞，但是毕竟跨国公司的文化最早是这样过来的，必须要接受这样一个现实。比如说我们的老总，从周伟火昆到钱大群，他们管理着IBM全球非常重要的一个组成部分，所以中西文化的结合就非常关键。也就是他们所讲的，要把从美国的一些管理翻译成中国员工能够接受的。
2006年底IBM全球在中国做了一次员工大会，全球的董事长讲话中说：希望IBM在中国做中国最好的公司。他没有说做最好的在中国的跨国公司，或者是在中国最好的合资企业。当然如果是在十五年前我们老总不见得会这样说，但今天他会这样讲，这从文化的角度讲是值得思考的。
纪涌：我认为在文化融合的过程中，第一是包容，第二是变通。首先要把核心的东西、底线保留下来。然后就是变通地去接受一些。社会文化有些东西很难一下去改变，就不要去碰。但是有一些可以用变通的方式去改变。
在未来整个体制趋于一致的情况下，大家相互之间的交往比现在更方便的时候，甚至说没有国界的时候文化可能会推平，但是我不知道是不是一个乌托邦。但是现在来看还是要尊重社会文化，企业文化需要考虑强势文化、主流文化的前提，会有一些亚文化层面最终是保持着这个企业能够比较好的发展。所以推倒的是什么可能是需要去探讨的。
祝慧烨：我们谈跨文化管理，还是从管理学定位去研究文化可能会更可靠一点。从管理学的角度，把它作为一个大管理来看，跨文化管理有一个基本的框架和结构体系。
从一般的商业文明看，跨文化管理会有一些共享共通的东西。比如说企业最早是理直气壮去追逐利润的。所以一开始在利益面前大家是一个平等的契约。平等、自由的主体为了利益交换，为了实现交易成本的降低，所以文化是可以妥协的，同时也是柔弱的。跨文化管理最终共享的是核心价值观。核心价值观其实要找的是价值的交集，交集的时候怎么样把文化资源为管理所用。所以我们需要把文化作为资源看待。
把信息化基本的管理标准、管理模式跟文化的通用性这个资源整合在一个平台上去，这里面我们可以找到不变的东西，最可靠的当然还是价值观。它应该比较容易成为交集。比如惠普、IBM等公司，客户价值、商业伦理等变成一个共通的很趋同的价值观，包括国外的公司跟国内的公司在价值观上也都很趋同。比如诚信、创新、变革等等。