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从理性的角度切入，然后用感性和情感建设文化管理。在跨国经营的时候，比如说像杨元庆当时跟IBM进行沟通，纽约正好是中午的时候，杨元庆要半夜起来打电话。按一般的标准来看好像是倒过来了，其实这就是开放和包容，是弱势的做法。在强调精神实质或者文化的本质方面，它的本性又是强势的。强势就是指因为它有超越性，可以超越民族、超越时代、超越种族等等。
有些企业把价值资源变成了真正可控的资源，就是对资源进行了管理。这时候文化资源就为我所用。所以这个时候企业文化和跨文化管理是一个管理平台，以利益为纽带，然后再配以人性关怀。所谓更文化的一种管理方式。
什么样的组织或者管理团队，是可以和全球化下的跨文化管理相匹配的?
傅强：这又引出了另外一个问题，刚才我们把跨文化冲突更多地聚焦在地域、民族方面。其实就是本土文化中存在着各种矛盾和冲突，因为现在人的思维多元化以及个体本身所接触的不同价值体系也越来越多元化。再比如说现在80后，就能接受着这种不同的各种价值体系，而有些价值体系本身有的时候其本身就是混乱的。这个现象是不是对人力资源管理方面也是一个重要的挑战?
姜水:跨文化管理包括跨区域、跨民族、跨国籍、跨行业，我要补充的还有就是跨年龄。50后、60后、70后、80后的人思想和思维模式，还有他们的心智模式差异都很大。尤其在这个剧变的时代差异就更大了。2002年的时候我们请北大纵横给我们做以岗定薪、绩效考核方面的咨询。那时候对我们的员工就是一种冲击，尤其对50后和60后这些老员工来说，比如说薪酬，我拿的工资跟刚进来两年的年轻人一样多，那我肯定不服气。当时的反映也确实非常激烈。
2004年我们企业又做全员竞聘上岗。那些老员工又处于劣势了，当然，后面我们肯定又跟上一些人本化的东西，比如竞聘不上给内退，发放一些补偿金。每一次变革对于国企来说表现得淋漓尽致。所以对于国企的员工来说，其实他们也经历了一次又一次心灵的冲击。所以说企业文化和管理的关系非常密切。曾经有位专家把企业文化和管理比成阴阳两极。我非常认同这种说法，在实践工作当中，我觉得每一次变革都是阴和阳两个融合，怎么能把它们糅合得越好，矛盾就越小。
以岗定薪，你再给他做思想工作他也想不通，毕竟他的收入跟年轻人一样多他心里就是不舒服。需要让他受撞击，制度政策这么定了，找什么领导都不会有改变。想不通自己回去想。撞击完了先接受认可，然后就是磨合，比如在团队当中对老同志应有的尊重，通过考核引导年轻员工跟这些老员工进行磨合。
张之雄：企业文化的运行有两个层面。一个是理念的渗透，一个就是制度的强度实施。理念渗透本身就是所谓的思想政治教育，不可或缺。中国有党委，外国有牧师，只不过是表现形式不一样。但是老渗透不接受怎么办，先强制，强制完了慢慢就接受了。在企业管理这里面软性管理和硬性管理，制度的强制和理念的教育是相辅相成的。
姜水：作为企业来讲：第一，树立核心的价值观。在国企往往是多元的企业文化，十个人可能有六个、八个想法，因此要把它趋于一致，进行提炼。像IBM那样，大家发表意见认为什么是企业本身的核心价值观。第二，确定相应的管理方法和手段以支持企业文化落地。企业文化既关系到企业的发展又关系到员工的职业生涯，所以既要高开又要低走。
王彦：作为咨询公司，如果给企业做企业文化管理，我们希望是怎么样的呢?实际上无非是希望不同价值观、不同背景、不同人的观点有一个趋同性，也就是能够统一到同一种语言上面来，或者同一种假设上面来。如果这个假设能统一的话，那么反映到企业内部沟通上成本会比较小，摩擦会比较少，同时对外的时候又有一个统一的形象。人也好，企业也好，如果有一个行为的一致性，大家对你的信任就能够建立起来。