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跨文化管理，就是通过主动性的一些做法去超越文化的异质性而实现一个组织的目标。我们进行企业跨文化管理无非也是希望使用或者是利用文化的异质性或者消灭这种文化的异质性，达到企业的目标。科技的发展使全球化的资源整合或者把全球市场作为自己的市场成为一种可能。企业希望把全球变成自己市场的内驱力比较强。当然由于竞争，区域性的市场已经饱和了，所以企业扩张的一种办法就是走出去把同样的产品卖到其他国家去。那么跨文化管理首先会理解为企业对于其目标市场的文化的理解，以及怎样适应使别人能够接受企业的产品。
在全球资源整合的驱动下，企业要去了解到目标市场客户的特点、文化背景，怎么样能够适应他。那么解决这些不同目标市场、不同文化背景最好的办法是什么?最好的办法就是用当地的人去做这些事情。要实现一个企业的目标，对于不同背景，不同价值观念，人员的管理就会成为一个很重要的问题。文化不用全部融合，跟企业运营相关的这一部分能够重合就可以了。就是价值观的趋同的那部分。
傅强：各位专家给我们勾勒出跨文化整合的一个比较清楚的路径：冲突——融合——创新——发展。管理最后还是为了要提高怎么样做。所以希望我们这些观点能够对企业管理者有所启发，在实践过程中减少整合所带来的负作用。加强和促进文化的整合和创新。
你们公司属于哪种文化?
沟通障碍使人类发生分歧，不同群体的文化冲突随之而来……
不同文化对权威、创造、可信度等认识均不一样，公司及其组织结构并不只是客观事实，他们还蕴含着人们的满足、挫败等真实的心灵感受。因此，许多管理方法一旦跨越文化的界限，就会失败。
不同国家在各个维度上的文化取向存在一定的差异，这些差异决定了人们会选择不同的公司模式并对公司赋予不同的意义。一个公司文化的形成不仅受技术和市场的影响，还受公司内部员工和领导的文化偏好的影响。《跨越文化浪潮》界定了4种公司文化，这4种文化在如何思考和学习、如何变革和激励、如何奖励和解决冲突等方面都大为不同。这4种类型企业文化如下：
1. 家庭型
2. 埃菲尔铁塔型
3. 导弹型
4. 孵化器型
家庭型文化
之所以把这种文化比做家庭，是因为它一方面具有浓郁的人情味，强调面对面的等级关系;同时它又是等级分明的，即在一个家庭中“父亲”的经验和权威都远高于他的“孩子们”。这样的后果是产生了以权力为中心的企业文化。在这种文化里，公司的工作常常是跟家庭一样的氛围中进行。
家庭型文化最没有建设性的一点是：雇员们为取悦领导而耗尽了自己的能量和忠诚，领导也容易在一片颂扬声中飘飘然。家庭型文化不容易接受项目组式的组织或矩阵式权力结构，因为在这种结构中权力被割裂了。