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企业要选择的价值观越来越趋同。那么哪些东西变了?变了之后配套使用的策略和工具，还有它的表现形态都是变的。我们看到强势文化在国有企业里头，尤其是央企，意思是说有干预性的、有影响力的、自觉的、有系统支持的。大部分过程都要通过制度的分解和沉淀，通过流程优化和组织变革来达到管理。所以这时候文化的管理通常是跟管理再造、流程再造同步进行，然后用信息化的工具固化。管理的基本平台是一样的，所以它要形成的是一个所谓的价值管理体系，或者是一个价值结构的管理。
实现跨文化管理的第一步是什么?是否需要首先建立一个包容开放的交流平台?
傅强：跨文化除了跨区域、跨民族、跨国籍，我认为还有一个是跨行业，这也是造成文化冲突的一个方面。还有就是说企业核心价值观是必须确立的，跨文化管理没有这个作为共同的认同，其他的管理基础就都不存在。
谈到管理者的角色，尤其是高层管理者，往往充当了一个很好的融合剂，或者是翻译工作。
我看到过一个小故事。一个美国的CEO与他的日本伙伴会面，首先是彼此礼节性寒暄，这个仪式持续很长时间后终于切入正题，但日方总裁总是闪烁其词，重复一些“彼此保有良好意愿和诚意，这些问题一定能够得到满意的解决”之类的外交辞令。后来会议气氛越来越压抑，美国CEO的耐性也逐渐被对方含糊其辞的回答耗尽了。当他心不在焉地拿起对方的名片把玩时终于激怒了对面的日本伙伴，最后“请求暂停”。这个例子说明，不了解文化差异可能带来的灾难性后果。对文化差异的系统认识可以帮助这位美国CEO避免这个错误。如果他知道日本人很少直接回答问题，日本人喜欢在建立关系之后再谈关键问题，那么误解就不会出现。
对文化差异的认识，也是对自身和对方心态的认识。跨文化管理的专业人员在寻求提高自己的跨文化能力时，越来越意识到超越自己的思维定式的重要性。
张之雄：从企业文化或者从商业文化角度来讲没有一成不变的强者。既然有撞击我们能够走向融合，这本身双方都出现了包容。跨文化实际上就是包容文化，没有包容就没有跨文化。不管你多强势的文化，可能弱势文化大部分接受了你的东西，你或多或少肯定也接受了它的文化。
30年前麦当劳、肯德基进入中国，进入中国的是什么呢?不是面包而是一种文化。让中国人接受快餐文化当时并不容易，没关系，从娃娃抓起，培养一批未来的顾客，结果真培养起来了。肯德基树立了一种强势文化，快餐文化，中国人接受了。但这个强势文化一直没变化吗?变化很明显。比如，肯德基开始卖油条了。为什么卖?商业利益决定的。肯德基到非洲再开新店的时候他可能也卖油条。但是非洲人不认为他在吃中国的油条，他仍然在吃肯德基的文化。于是肯德基的文化又丰富了。他从弱势文化中得到了一些营养，慢慢地丰富了自己。五年以后的肯德基的商业内涵跟以前又会不一样。
跨文化是一种杂交文化。文化的杂交不管是强势一方、弱势一方或多或少都有包容，或者都有吸收。吸收完形成新的文化品种是有新的生命力的。
祝慧烨：谈到包容和共享，包容性跟开放性从阶段的角度来看它是弱势，是用一种弱势对文化的渗透。比如领导人的言传身教，先从独善其身开始建立道德标准。于是影响了他的团队，然后形成一个思考方式和行为模式，往外扩散。这样扩散是基于人性的。