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迅速反应：亡羊补牢为时不晚
行动是关键，说得再好听不如实实在在的行动，出现危机时直面危机的最好办法就是要立刻采取行动，亡羊补牢。对于处于危机中的企业来说，最致命的就是缺乏实实在在的行动，顾客需要的不仅仅是企业勇于承担的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。
捷蓝采取的第一步行动就是立刻向在情人节当天被困飞机上的旅客退票，并赠送了旅行券。而当顾客权利政策出台之后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝向在2月14日事故中的旅客赔付了1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。2000万美元的数额可不是个小数，这远远大于捷蓝06年第四季度的利润。捷蓝的这个举动虽然短期内使其在财务上受到一定的损失，但是从长远来看却很能“收买”人心。
而在YouTube发布的视频中，尼尔曼提出了处理事件的具体措施，即增加人员处理客服，并将成立专门的组织机构来处理类似事件，而且要扩大这个机构的规模。而捷蓝确实这么做了。
在视频和电视节目中尼尔曼均承诺不会再让类似事件发生，而捷蓝也将从事件中重新站起来。如何做到这一点?捷蓝做的最好解释就是将承诺转变为行动。除了赔礼道歉、赔偿旅客和制定顾客权利法案等以外，捷蓝开始实施一系列的改革。它彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，升级了公司的网站，从而允许在网上更改预订，并且对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦未来再次出现类似事故，一支捷蓝的“特警”队伍将奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并且帮助进港飞机做好再次起飞的准备。所有这一切的目的是使公司在未来遭遇与天气有关的经营混乱时掌控局面。
从捷蓝当前的发展情况来看，媒体将这次危机公关预选为本年度最佳危机公关并不为过，因为除了在J.D.Power的调查中获得最高客户满意度外，捷蓝航空在6月20日股市收盘前宣布，预计2007年第二财季的运营利润率将比2006年第二财季成长9%至11%，预计营收将同比成长4%至6%。并表示，预计其2007财年的运营利润率将为5%至7%，预计单位营收将同比成长7%至9%。
链接：“航空小霸王”的快速成长之道
捷蓝航空公司成立于1998年8月，美国是世界上最大的航空市场，也是竞争最激烈的航空市场，捷蓝成立之时，美联航、美洲航、三角洲等六大航空公司即占据了整个市场近90%的份额，而原来较小的西南航空公司异军突起，高举“平价机票”的大旗，成为第七大航空公司。
捷蓝创始人尼尔曼在公司成立之初，便将捷蓝定位于“低价优质”的航空公司，以此切入市场。而正是这一差异化定位，成为捷蓝成功发展的秘密武器。
凭借严格的成本控制和优质的服务，捷蓝发展迅速，在2002年便取得了年净利润名列全美航空业第一的业绩。