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2006年5月份，我和膳掌柜公司的董事长和总经理杨帆先生在聊天分析方便面行业的局势时，对于膳掌柜面临的局面达成了以下共识。从产品的角度看，运做零售一元以上的产品公司的资源显然不支撑，因为这个价格带上的产品基本上是有康师傅、统一这些企业在掌控;运做零售一元的产品，应该说这个价格带的产品市场规模已经足够大且正处于上升的态势，但是从竞争的角度看，一是国内的方便面企业基本上都在千军万马挤这个独木桥，就连康师傅、统一这些企业也无法抵挡这个价格带上产品的市场诱惑，先后下水，残酷的竞争让这个价格带上的产品利润严重缩水，而且市场格局基本形成，膳掌柜作为后来者，如果不能颠覆一元面所已经形成的竞争格局，那么强行去挤这个独木桥，那么显然就会被挤下水。
相反结合膳掌柜的优势和已经形成的资源匹配情况以及方便面行业的竞争态势，继续持续的运做零售0.5元这个价格带上的产品应该成为企业的战略首选，一是从竞争态势上分析，白象、华龙、斯美特等企业基本上已经从资源配置方面放弃了这个价格带的产品，即便有这方面的产品也只是作为策略性的产品，统一的五毛面也很有优势，但是主体市场主要在东北市场，华丰的五毛面也很有特色，但是其主体市场与公司的主体市场并不冲突。二是膳掌柜在五毛钱却优势明显，企业开发的自由自在产品在公司的主体市场已经形成主导，企业的资源也更加匹配。所以把自由自在打造成中国五毛钱面市场第一品牌完全是可能的。从战略布局的角度分析，公司必须克服短期内企图面向全国布局的战略冒进的行动，因为现有公司的资源并不支撑公司去做，而应该对公司现有的市场进行盘点，把打造公司的战略根据地市场，把市场的数量和质量结合起来同时进行。
关于华龙的成功，其战略无疑是正确的，但是描述华龙的文章已经很多，在此就不在赘述。不过关于华龙的“农村包围城市，最终占领城市”的战略规划和实施，用今麦郎品牌成功的进入城市的高端市场令康师傅坐卧不安，和世界方便面巨头日清的强强联合等足以让他进入商学院的经典案例库。
战略的僵化让企业走向不归路和没落
正确的战略让企业走向成功，但是如果企业不能根据变化了形势来及时调整自己的战略，那么企业在成功时所建立起来的战略优势反而成了企业最终走向失败的根源。
华丰、熊毅武、辛运，包括河南的南街村在九十年代的中国方便面市场可谓领尽风骚，然而这些企业的品牌却在逐步淡出人们的视线。这些企业在鼎盛时期，所主销的产品主要是70克左右的产品，靠着这些产品他们在中国市场风靡大江南北，让无数的消费者趋之若骛，靠着这些产品把这些企业推向了一个又一个高峰。然而遗憾的是，他们在战略上所形成的优势却成了他们走向衰败的原因，因为在他们看来，他们的战略优势是其他企业所无法超越和替代的。
一个很简单的道理，企业和品牌是需要产品来支撑的，产品是皮，而品牌只是毛，但产品不再让消费者欢迎时，品牌就会丧失价值，就会被消费者抛弃。当白象推出100克的大面块产品时，他们显然对这个产品嗤之以鼻或没有引起足够的重视，他们还陶醉在自己的战略优势上。然而当市场的格局因为这一款产品在发生变化时，他们尝到了自己陶醉在自己战略优势里的苦酒---那就是市场的主导权已经发生了转移。我曾想过这样的一个问题----如果华丰、熊毅武、辛运等这样的企业能够根据市场的变化，及时的调整自己的战略，建立新的战略优势，那么还会有华龙、白象等这样的企业吗或者由他们来主导中国的方便面市场吗?