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[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服务外包协议
2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期10年、价值4亿美元的全球协议。 根据该协议，IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。
战略调整之三：通过并购快速成长
为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去，企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ，并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。
[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙头
思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。
经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源;扩展思科产品线，提供 “端到端” 解决方案;延伸到新兴国家;加强思科现有的先进技术;获取技术和人才，加强现有业务单元的领导力;进入相邻市场;整合先进技术。所有收购都为了加强企业的核心业务和产品。
最近十几年来，面对经济全球化发展，跨国公司通过营销服务全球化、制造组装全球化、研发设计全球化以及资金运作全球化，进行了深刻的全球战略调整，打造了全球产业链或者全球产业系统;他们通过制造外包和服务外包，成功地吸纳整合全球资金、市场原料、技术和人才等资源;聚集全球资源参与全球市场竞争。