会员登录
会员注册
在此之前，作为二元化之外的多元化之一，卫浴本已经被列为收缩项目。但通过对原有业务模式的有效移植，卫浴项目及时地在收缩之前冲出了低谷，旺季月销售额超过千万。
这几乎宣告了科宝·博洛尼相关多元化的初步胜利。随后，整体家居的优势不断凸显出来。新项目的纷纷上马给科宝·博洛尼带来了更大的灵活度。其业务模式迅速发展为两条线：一种是向客户销售单个产品，另一种则是靠家装来带动产品销售。
新的扩展将科宝·博洛尼引入又一个黄金期，2005年，科宝·博洛尼的销售额已经达到6亿元，其国际化拓展也进行得有声有色。
回首当年，蔡明感叹：其实是因为当时预见到一种竞争，而这种竞争又必然带来格局的变化，为逃避竞争，才延展至整体家居项目。而这一过程，几乎是咬着牙上的。
通过两年的扩展，科宝·博洛尼这一次成功地提高了竞争门槛。“第一，你可以做橱柜，但你要想把卫浴、内门这些东西都做全了就不太容易，再做装修就更难;第二，能在装修中把这些很好地整合到一起就难上加难了。”蔡明说，“这就是我们逃避竞争所做的最重大的努力。”
用“时尚”来对抗
其实对蔡明来说，这样的“转型”并不陌生。逃离脱身，再进入新领域--早自1992年蔡明初次创业起，便不断地经历着这样的轮回。
蔡明的“第一桶金”来自于做排烟柜，之后延伸到燃气灶等家用电器。在此之前，他还有着短暂的拧水拖把创业史。当年的北京科宝舒心电器有限公司一度辉煌，曾创下年销售额7000多万的辉煌业绩。但此后，家电领域的疯狂竞争开始使小型家电企业深深感受电器行业之苦。而国美、大中等电器专卖零售商的异军突起，更是将家电企业的利润空间大大地挤压掉了。整天的降价打折，成为蔡明对当时的最深刻记忆。
“咱拼不过人家大企业啊。比如：海尔，人家一做就是几百万套，论成本、论服务咱拼不过，论品牌咱没广告宣传费，样样都不行”。
但是，究竟有什么比别人强呢?
“我知道什么是颓废，什么样的颓废是时尚人群喜欢的。那个圈的时尚，海尔是不懂的。”蔡明一脸自信。