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2006年8月15日-16日，王林祥在北京出差。《中外管理》记者见到几位驻京的鄂尔多斯集团管理人员排队想见王林祥商讨工作。一位管理人员对本刊说：“别说你们了，连我们见一面都难啊……这次来北京，我只见到他两分钟。”
对于王林祥来说，目前比内部管理更重要的事情，仍然是如何保证外围环境对鄂尔多斯巨大的“掘金工程”给予支持。
科宝·博洛尼：时尚“逃生”
“偷着看的、拍照的、画画的，我们的展厅里，竞争对手们干什么的都有。”
忆及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科宝·博洛尼公司，依靠主打的整体厨房，在接连3年的节节攀升之后，当年销售额达2.5亿元，在厨柜行业已是响当当的第一品牌。
尽管，对于自己的持续进步能力，蔡明有着足够的信心。而且，产品易学，展厅内的空间设计、氛围等诸多细节却并不是能被完全模仿的。但是，竞争对手的近距离接触，仍让蔡明感到了一份无可屏障的威胁，不可久留。
怎样才能另辟蹊径，再赢一次?
一番思索之后，科宝·博洛尼的内门系统于当年上马。两年之内，整体卫浴、家具、装修、配饰等项目纷纷装备齐全，科宝·博洛尼由专注于单一橱柜产品，迅速延展为一个提供整体家居解决方案的制造商。
基于顾客群的多元化
支持蔡明做产品线拉伸的，是他对于顾客群相关多元化的分析。
和许多企业采取的生产相关性多元化不同，蔡明的目光，并没有拘泥于如何利用已有的生产线，而是始终聚焦在自己顾客群的多种需求上。他非常清楚：只要顾客群不变，销售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“这样的多元化，风险是非常小的”。
当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。
但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝·博洛尼来说，这一形势显然不利。