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但是，在与《中外管理》私下交流中，一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中，以“布衣”出身参与角逐的UT，在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中，已然“很受伤”。
行业领袖们：头顶天花板……
与盛大、UT斯达康等快餐式的新兴产业不同，鄂尔多斯集团羊绒制品的生命周期很长，羊绒产业的生命周期也比较长，而且在这个行业它已经做到了最大。
但鄂尔多斯也一样遇到了“第二桶金”的问题。
因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿，也就是100亿将是上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此，多年来，鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业(详见后文报道)。
与鄂尔多斯同样处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业，都碰到一个类似的问题：即使可以将主业规模继续做大，业务却面临着边际利润下降的危险。而且，在产业的成熟期，很难通过管理水平提升来解决收益率下降的难题。
规模门槛较高的传统产业尚且如此，那么一般的“蓝海”里迅速“鱼”满为患，则更是“天经地义”。
2002年，蔡明和他旗下的科宝·博洛尼，依靠“整体厨房”，在接连3年攀升之后，销售额达到了2.5亿元，在厨柜行业已是第一品牌。但是由于产品易学，加之面对竞争对手的零距离勘察，科宝几乎无隐私可保。于是，蔡明也开始不断寻找下一桶金(详见后文报道)。
虽然，采访中我们深切体会到了鄂尔多斯挺进重工业的凝重，与科宝·博洛尼腾挪于时尚产业的空灵，所构成的强烈反差。但殊途同归，“在头顶天花板时，究竟如何才能持续增长”已是这类传统产业领先型企业所共同面临的燃眉之急。
他们为什么这样难?
综合分析，我们可以把寻找第二桶金企业所面临的瓶颈，分成三类：
第一类企业，其产品生命周期与产业生命周期都比较短，当机会窗消失之后，企业马上面临就会由风调雨顺陡变为颗粒无收，将马上选择新产品或新产业的生存抉择。比如：UT斯达康。这类企业的难题是：产业变化很突然，缺少过渡期以从容抉择，极易手足无措，慌不择路。