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企业的“第二桶金”怎么去掘? (1)

http://www.newdu.com 2009/10/5 互联网 佚名 参加讨论

  但是,在与《中外管理》私下交流中,一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中,以“布衣”出身参与角逐的UT,在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中,已然“很受伤”。

  行业领袖们:头顶天花板……

  与盛大、UT斯达康等快餐式的新兴产业不同,鄂尔多斯集团羊绒制品的生命周期很长,羊绒产业的生命周期也比较长,而且在这个行业它已经做到了最大。

  但鄂尔多斯也一样遇到了“第二桶金”的问题。

  因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿,也就是100亿将是上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此,多年来,鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业(详见后文报道)。

  与鄂尔多斯同样处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业,都碰到一个类似的问题:即使可以将主业规模继续做大,业务却面临着边际利润下降的危险。而且,在产业的成熟期,很难通过管理水平提升来解决收益率下降的难题。

  规模门槛较高的传统产业尚且如此,那么一般的“蓝海”里迅速“鱼”满为患,则更是“天经地义”。

  2002年,蔡明和他旗下的科宝·博洛尼,依靠“整体厨房”,在接连3年攀升之后,销售额达到了2.5亿元,在厨柜行业已是第一品牌。但是由于产品易学,加之面对竞争对手的零距离勘察,科宝几乎无隐私可保。于是,蔡明也开始不断寻找下一桶金(详见后文报道)。

  虽然,采访中我们深切体会到了鄂尔多斯挺进重工业的凝重,与科宝·博洛尼腾挪于时尚产业的空灵,所构成的强烈反差。但殊途同归,“在头顶天花板时,究竟如何才能持续增长”已是这类传统产业领先型企业所共同面临的燃眉之急。

  他们为什么这样难?

  综合分析,我们可以把寻找第二桶金企业所面临的瓶颈,分成三类:

  第一类企业,其产品生命周期与产业生命周期都比较短,当机会窗消失之后,企业马上面临就会由风调雨顺陡变为颗粒无收,将马上选择新产品或新产业的生存抉择。比如:UT斯达康。这类企业的难题是:产业变化很突然,缺少过渡期以从容抉择,极易手足无措,慌不择路。

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Tags:企业第二桶金  
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