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这一预见和紧迫感，为科宝·博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝·博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝·博洛尼整体家居队伍的根基。
科宝·博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝·博洛尼都走在前列。
蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。”
移植已有的“能力”
并非没有风险。
因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝·博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。
而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝·博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝·博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝·博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。
不仅如此。紧接着，一向看好科宝·博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝·博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。
士气低迷之际，卫浴项目却出乎意料地力挽狂澜，给蔡明制造了大大的惊喜。而更令他骄傲的，或许是这一意外成功正是来源于原有经验的积累。
当时，市场上的卫浴产品门类众多，但多数还是零散出售，没有任何产品提供商为顾客提供整体卫浴设计。而科宝·博洛尼别出心裁地推出整体卫浴概念并设立了专门的卫浴设计师，为顾客提供上门测量及整体卫浴设计。
这一创新，其实正是“复制”了科宝·博洛尼掌握无比娴熟的整体厨房操作模式，就连其设计队伍，也是经过了橱柜项目的长久锻炼，相当严整。