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4.第四次制度创新(1991年初-1997年3月)：组建集团公司，核心是“母子公司权能结构”
合资的江苏春兰制冷设备有限公司成立后，通过各种运作手段，实现资本扩张和生产规模不断扩大。为顺应企业规模扩张后管理复杂化的趋势，特别是为了进一步强化企业决策、资本经营、资产运作、产品开发及市场营销等功能，确立企业在激烈的市场竞争中的绝对优势地位，1 991年他们又组建了江苏春兰制冷设备总公司。总公司的成立，不仅标志着春兰集团母子公司型体制已具雏形，而且还突出地强化了企业决策、投资、资本经营和资产运作能力，使之在 1991-1992年末期间，能够以极快的速度扩张。1993年初，经国家工商行政管理局批准，在江苏春兰制冷设备总公司的基础上成立了春兰(集团)公司。春兰制冷设备总公司总部为母公司，春兰制冷设备总公司的各二级单位成为分公司、子公司和参股公司。
春兰从1997年4月开始，根据“以产业关联为根据，以骨干企业为依托，以专业经营为目标”的原则，对产业方向、产品结构、管理体制、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制等九个方面进行了调整和改革，组建了家电、自动车、电子信息、商务和海外五大产业集团。创新后的春兰管理体制分为三个层次：第一层次是集团总部，既是春兰的决策中心，也是春兰的投资中心，主要负责资本经营和产业方向的决策。第二层次是产业公司，是春兰的利润中心，负责整个产业公司的经营运作。第三层次是产业公司的各个下属工厂(公司)，是春兰的成本中心，负责各类产品生产，具体业务操作。这种“多元化”式的管理体制产权明晰、权责分明，管理层次清楚，缩短了市场前沿决策的距离和环节，增强了企业的应变能力，充分调动产业公司的各个下属工厂的积极性，初步形成了先进的现代大公司的管理模式，并较为合理地解决了专业化和多元化协调发展的问题，历经三年磨合，各项主要改革措施基本到位。