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会员注册关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了，对于如何有效执行的说法是层出不穷、花样百出，但我还是看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行，怎么好端端的一个计划出来，下面的人就是搞不好。很多老总们问我，执行力低下这个问题，到底是制度不行，还是底下的人不行?通常他们都会得到我这样的一个答案：都不行，要有效执行，还不止“制度”和“人”的因素。
首先我们一定要清楚的是，执行力是否有效，它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情，它是贯穿企业从上到下的一件事，最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系，一个人做不好，就是整个执行链条有问题。我们做过调查，企业执行力低下的原因有40%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20%是因为执行的战略、战术不明确，15%是实操者的执行能力不足，还有15%因为员工的责任心不够，10%因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60%是因为管理层的原因，而总是抱怨执行力不行的，却恰恰是这些“当局者迷”的中高层管理者。
前通用电气CEO杰克韦尔奇说过：“如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息：一，选对人以保证企业有足够的执行能力。再者，“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用和小材大用的情况。第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做?当然是中高层管理者!所以说，执行力是一个一环扣一环的体系，在过去的经验里面，我总结出执行力体系的四个核心，要执行力有效，就必须打造企业自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好这四个核心。
战略规划
高效执行力的最大前提，就是必须要有周详的战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这样的问题：“你们公司的战略是怎样制定的?”，得到答案大多总是惊人的相似——哪里有发展潜力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点的时候，基本上就没法得到什么信息了。这只能说明一个问题，就是战略做得很不细节!举一个简单的例子，美国军队在发号冲锋的施令的时候，总是会告诉队员们，往西南方多少多少度，或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的(如图)。
