随着我国进入后WTO时代,建筑业加快了与国际接轨的步伐,建设市场正在发生深刻的变化。总承包管理理念已不再是一般意义上施工总承包的重复叠加,它区别于一般的土建承包和专业承包。中建八局在总承包管理理念和方法等方面进行了大胆尝试和创新,全面提升公司核心竞争力。
中建八局实施工程总承包的现状
中国建筑第八工程局早在90年代初就对总承包管理进行了初步尝试和探索。1992年承建的富华游乐中心,采用DB工程总承包;1996年阿尔及尔松树俱乐部、2000年上海重机厂房,采用EPC工程总承包,都取得了较好的经济效益和社会效益。
2003年公司下发了《总承包管理办法》和《项目考核评价办法》,对总承包管理的概念、理念、原则、方式和方法及项目考核评价都做出了明确规定。 2004年以建设部《工程总承包项目管理试点方案》为契机,通过实施“一个试点,两个一批”战略,涌现出了大连文化广场(P-C 工程总承包)、天津泰达会展中心(MPC项目管理总承包)、广州新白云机场、南宁会展中心(P-C 工程总承包)、南京地铁指挥中心、武汉体育中心、济南国际机场等一批总承包管理规范,运行效果好、影响力大、在质量、进度、安全、CI及现场管理等方面都处于高水平的项目。这些项目充分显示了工程总承包的专业协作优势和技术优势,确保了高、大、精、尖、特等各级重点工程优质、高效、高速的完成,得到了政府和业主的肯定和赞誉。
总体看,国内建筑企业实施工程总承包的项目为数不多,更多的则定位在施工总承包。虽然在一定时期内这种模式将处于主导地位,但从发展的角度看,施工总承包的效益差、利润低,总包管理费一般作为让利收取的很少。在建筑企业主营业务利润主要靠主承建的情况下,利润逐年下降,必将影响企业乃至危及建筑行业的未来发展。而工程总承包在采购、设计、施工等环节交叉深化,减少环节之间的费用损失,一定程度上降低了造价,增加了利润,是一种双赢的选择。只有积极培育和发展智力密集型的工程总承包,提高企业核心竞争力,抢占高端市场,才能保证企业的可持续发展。
培育和推广总承包管理模式的具体措施
积极引导和实施总承包管理,落实法人层次管项目
进入21世纪,中建八局建立总承包管理组织体系,局和公司先后成立了两级项目管理委员会,制定了以项目经理责任制和项目成本核算制为内容的“两制”实施办法。2004年,中建八局对项目管理实施分层负责、分级控制,制订了《法人层次管项目职责汇编》,明确了各层次在项目管理中的职责。特别指出法人层次对项目的管理主要是做好总承包项目管理的策划,明确总包项目管理模式。2005年结合中建八局总承包管理发展战略,编制完成了《中建八局总承包管理实施手册》,进一步明确了总承包管理理念、组织形式、管理原则、管理手段和方式等,通过完善总承包管理体系和流程,规范了总承包项目管理行为,积极引导、促进、培育和发展中建八局工程总承包,全面提升企业核心竞争力。