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第四，跟进。
你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会。给各位一个建议，好好在珠江三角洲做好，不要认为中国永远都有机会，中国是后发优势国家，机会来的快，但是很快就会丧失。如果我判断没有错的话，到06年所有的机会都被填满了，然后第二次洗牌。中国第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永远没有人下来，也不可能有人上去。第一次洗牌时巨人集团下去了，乐百氏、健力宝都经过的重整，珠三角大家都知道，企业纷纷重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企业到时都活的很好，我们到时看看今天的企业有多少还在，有多少不见了。中国社会机会很快来到，就要很快抓住，06年之前在珠三角没有站住，之后可能很难有机会了。一个企业从小变中变大都有阶段性，但是每次都要跟进不要掉下来，一掉下来很难再上去了，这种观念是及时跟进。作为一个主管，眼睛要非常的锐利，记生意要记住狠、准、快，没有这样的习惯，一下子机会就不见了。很多人就会放马后炮，我早知道地要涨价了，这一行我知道早就可以干，但是为什么不做呢?光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。
第五，对执行者进行奖励。
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害?诸葛亮的《出师表》大家还记得吗，一个公司到最后只有两件事赏、罚，让一个公司很有士气，有功从下面开始，有过从上面开始，很少有公司能够做到这一点。广州如果有事情，我建议从广州市委开始，如果有功从一线的干部开始奖赏起。三国时代的刘备，没有什么大的本事，可是他有一个非常好的优点，每次诸葛亮、关羽做错了事，他马上跳出来说此乃寡人之过也。各位，我在我们公司已经累计到两个大过了，我们公司有一个规定，部下被开除经理记大过副总记警告总经理会上自责，副总开除总经理记大过，这样我就累计了两个大过，全公司都在说各位不要再犯错了，余总都快走了，我们公司规定是累计三次大过，就要离开公司。
你是否提拔真正有执行力的员工?一天到晚说执行力，但是真正有执行力的员工你提拔了吗?给各位一个建议，什么是单一考核?针对某一样东西考核，如果你认为执行力很有道理，是不是真的会进行执行力考核呢?让我们真的发现有执行力的时候，就对员工进行嘉奖或者是提拔。中国人有一句话武大郎玩夜猫子，什么人玩什么鸟，放到公司里，就是主管喜欢什么样的人什么样的人就会出头。
第六，提高员工的能力和素质。
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代的领导者?我给各位几个建议，是我从日本学过来的。我常常在研究日本人换主管时客户都不会跑掉，我终于研究出来，进了日本公司发现他们有一套逻辑，日本公司很少同一天移交，短的话有一个星期，长的话有两三个月，大家一起工作，新到的总经理坐在这里，旧的总经理坐在旁边，就象是中国的摄政王制度一样，日本人发挥的很好，旧的总经理很少马上走。而中国人基本上是同一天一个来一个走。日本人重叠移交期有几个目的，带着新来的总经理去拜访政府领导，去拜访大客户，拜访同行，这个案例就是上海三得利的案例，旧的总经理带着新来的总经理二三个月，而且留下了一百多页的备忘录。日航也有这个规定，现在我在公司也操作这个制度了，我们公司的任何员工移交都要留下备忘录，我们公司的员工一上任就开始写备忘录了。旧总经理要为新来的总经理介绍人事，每个人的个性、特征、长处，都进行交代。
你是否把与下属的会面看成是一次指导他们的机会?今天坐在这里的领导不断跟下属见面接触，你会认为这是沟通的机会吗?那么沟通了什么问题呢?这是教育的机会吗?那么教育了什么?你不相信回去给自己做一个检讨，我今天三次碰到老楚，三次教了他什么，还是跟他沟通了什么?什么都没有，一天到晚公司上上下下见面，会当成是沟通或者是教育的机会吗?结果是天天见面，天天讲话，天天在走廊上过来过去，也不知道在教什么，也不知道在沟通什么。