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而种种这些，还仅仅只是马克·赫德(Mark Hurd)自2005年4月接管惠普之后，所推行的一系列成本结构和效率控制规划的冰山一角。赫德去年拿出的全球不动产整合计划可以算是一个生动的例证。根据此项为期4年的计划，惠普将在今后几年内逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，其中包括精简所租赁的写字楼的面积，关闭惠普自有办公大楼内的一些楼层，在全球各地的办公室里普及移动办公、设立高效率的打印站、甚至是改善咖啡室和休闲场所的IT接入环境等等措施。
更加鲜活的例证就发生在2月初。自1961年起在纽约证券交易所上市、并于2004年1月起登陆纳斯达克的惠普宣布，公司已决定从纳斯达克退市，而只在纽约证券交易所上市交易。据其官方声明称，此举是为了削减在两大交易所同时上市所产生的额外交易费用和管理成本，而且并不会影响惠普股票的流动性。“在不同的交易所上市，要面对不同的审计要求，比如报告会多出很多份，很复杂。这个决定对我们降低成本有很大的帮助。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀向记者解释说。
一家年收入高达941亿美元的公司，有必要进行如此精细的成本核算吗?是的，这就是赫德习惯的风格。类似的故事，自他上任后的两年来，一直都在惠普内部不断上演。仅从这一微小侧面你就不难发现，赫德之前在NCR工作的25年间所赢得的“复兴高手”美誉绝非浪得虚名。赫德1980年加盟NCR公司，并在2003年3月被提升为NCR的CEO，在他执掌NCR的两年间，非常成功的将NCR从低迷状态中唤醒，并使其利润和股价持续飙升。与赫德赖以成名的“成本大师”评价并列的，还有其一贯低调务实的行事风格，以至于孙振耀曾说：“我在看到他的介绍之前，很少听说过他。”
如同赫德刚刚“空降”惠普之初，许多分析师对他的预期那样，削减成本是其最先、最果断选择打出的第一张牌。在经过了3个多月的倾听、研究和筹划后，赫德开始了他的第一步行动。
2005 年7月，惠普宣布将用一年半的时间裁员14500人，集中在非销售部门，其短期目标是希望到2006财年底(2006年10月31日)，惠普能节约 9～10.5亿美元的人力资源成本，中期目标则是希望从2007财年开始，惠普每年能因此省下19亿美元。在接下来的一年内，赫德又将成本控制的“战火” 烧到了非核心业务的研发部门，惠普设在剑桥和Palo Alto的四家与其核心业务关联不甚紧密的实验机构，都被陆续缩编。
瘦身计划
赫德所能做和想做的远比削减成本要多得多。与裁员计划一同启动的还有关于惠普企业组织架构的一系列精简行动：比如将刚合并不久的IPG和信息产品与商用渠道集团(PSG)重新拆分;打散原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的企业与公共事业集团(CSG)，直接并入到企业计算与专业服务集团 (TSG)、IPG和PSG这三个独立的业务集团中;设立首席营销官一职;将全球运营部门从IT部门中分离出来等等。同时赫德公开表示，惠普的PC业务不会出售，打印业务也不会拆分。
在对运营成本控制和提升组织机构的灵活性与管理效率方面，赫德希望惠普能够和戴尔做得一样好，于是他不惜重金将戴尔的CIO兰迪·莫特(Randy Mott)招至麾下，兰迪此前曾在沃尔玛任职22年，是位控制IT支出的高手。兰迪的到来，使得赫德的设想在很短的时间内就变成了现实。2006年5月，惠普宣布计划将其设在全球的85个数据中心整合为位于美国亚特兰大、休斯敦、奥斯丁等三个城市内的6个主站点，用于为自己公司的日常运转提供必要的IT支撑。尽管在短期内，完成此次整合将至少花费10亿美元，但长远来看，此举对惠普在运营效率方面的“产出”极为可观。