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“PSG 其实没怎么收购过公司，托德来了之后，我们买了Voodoo PC和Bitfone，从现在这个时间点看，这两项收购简直棒极了，”庄正松告诉《互联网周刊》，“Voodoo PC对惠普是一种延伸，把我们带入一个高端，带进了游戏PC领域。能够让惠普在产品设计方面更酷一点、更特殊一点、概念想法更好一点。Bitphone代表了惠普在智能移动设备方面的决心，不只是说惠普的机器跟人家比造型怎么样、功能怎么强大，而是要还能把服务和管理这部分带进来。”
销售出身的赫德有句名言：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”赫德将他在NCR所做过的努力移植到了惠普，对销售环节和惠普的客户投入了前所未有的热情，就像早年间郭士纳在重塑IBM时所做的那样，赫德也试图将惠普做生意的指导思想从技术或产品导向，转移到客户导向上来。
“如果你是在十年前，或者更早，惠普是技术和产品为导向的公司，我们认为拥有好的产品、好的技术就不怕市场上没有人要。但是赫德上台之后，现在的策略发生了变化，”盛红勤对记者说，“我们现在追求的是更有针对性的增长，需要了解要在什么地方集中火力，而且这一目标是从一线的销售人员到后台的支撑体系都统一方向、全力以赴的。这可以说是赫德为惠普做出的一个最重大的调整。”
“其实对于我们一线的人员来讲，对这一变化的最大感受是，我会觉得惠普在产品层面、与客户的沟通界面加强了，”钱越告诉记者，“比如说我们销售团队人员翻了一倍，一方面减了成本，另外加了很多与客户相关的资源，包括服务顾问、后台体系等等。”
而在张立强眼里，他对“好钢用在刀刃上”的直观感受则要具体得多。“一方面是人员方面增加了很多，我们的团队目前已扩大了三倍，另外就是市场资源的投放，比如说平面广告，以前在石家庄是从没有的，现在每个季度都会有;比如我们现在的店面，全都按照统一标准装修得很漂亮，这部分的投入也很大;而且我三年前在石家庄开拓代理商渠道和惠普形象店和专卖店店面的时候，当时只有大概三、四家店，现在至少已经有15家惠普的专卖店，大部分都是在次级城市新增的;还有售后服务中心的建设，原来可能在我负责的这块区域市场只有一家，现在已经增加到了五、六家，这也是很大的投入。”
华丽转身
庄正松曾经在2006年赫德访问中国的时候，在北京的国际俱乐部饭店门口跟他偶遇过。当时，赫德微笑着拦下他打了声招呼，很自然的和他攀谈起来。等赫德离开之后，当时在庄正松身边的中国惠普PSG的一位副总裁问他，这个人是谁啊?庄正松回答，那是你老板的老板的老板。这次经历给庄正松留下了很深的印象，他说，赫德给人的感觉一点儿都不遥远，就像一位普通的同事，会跟大家一起去爬长城，抽空也会打打网球，“他讲的事情我们都知道是什么，感觉得到，而且做得出来”。
这样的感受在惠普内部的中高层管理团队里，几乎得到了公认。一位两年前曾在美国惠普总部亲历过赫德就职演讲现场的惠普员工说：“他就那么很平和的走出来，手里拿了一瓶水，没打领带，话不多，讲得都很清楚、很简单、很实际，包括他的用词，没什么华丽的辞藻，措辞严谨。”去年5月底，赫德悄悄访华，中国惠普的绝大部分员工都是第一次亲眼见他。有人统计，在那个一个小时的员工见面会上，赫德一共说了70多个数字，而且现场并没有放幻灯片。