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水平化的未来
截至目前，赫德所展现在公众面前的形象，和他两年前刚刚出任惠普CEO时并无本质区别。所有人都承认，赫德是优化运营的高手，是控制成本的大师，是脚踏实地的务实管理者。甚至已有人开始将赫德拿来与曾经成功的将IBM带离泥潭的郭士纳相提并论，但实际上，如果说郭士纳已经完成了一部小说，那么赫德仅仅只是写完了第一章。华尔街自然喜欢漂亮的财务报表和持续增长的股价走势图，但这些并不应当成为赫德职责的全部。
赫德必须为惠普拿出足够有信服力的长期发展战略。两年前，赫德空降惠普的时候，Technology Business Research的分析师Chris Foster曾评价说：“这是一个战略挑战，要实现公司持续稳定的增长，赫德必须帮助惠普完成由硬件为主向软件和服务为主的转型。科技的未来并不是PC，也不是服务器，这一点从IBM的转型就可以看出来。”
很多迹象也表明，赫德事实上也正在引领惠普向这一方向迈进，只不过，其漫长的产品线决定了，惠普不可能走与IBM类似的路线。
托德领衔的惠普PSG业务会继续将惠普的消费数码战略发扬光大，也会继续让惠普变得更酷。“消费产品、笔记本、移动连接、新兴市场，这些都是惠普特别是我们PSG关注的东西。目前PSG很大的目标，就是提供安全、易用的连接，这将是我们一个长期的战略目标。”庄正松说。
与惠普PSG的个性之路相比，一直支持着惠普运营利润半壁江山的IPG早已为自己确立了从一家打印机公司到打印公司的转型思路，目标是成为一家能够提供类型丰富、全方位打印需求的服务供应商，而不再限于售卖打印设备和墨盒。盛红勤告诉记者：“惠普对自己的定位已经不再是一家打印机设备厂商，而是一家打印服务提供商，但是对这个打印服务的理解，我们针对不同的客户市场，形式是不一样的。”
比如对于传统的企业级市场，惠普从2005年开始，已经在全球加大了针对企业级打印服务的投入，帮助那些企业级的客户实现全面打印管理。但惠普同时也看到了数码影像打印市场的蓬勃发展，最近两年内，惠普先后收购了Snapfish、Pixaco、Silverwire等几家在线照片服务商，成功切入了前景广阔的在线图片存储和打印服务市场。这些新颖的商业模式，将使得用户能在咖啡杯乃至玫瑰花的花瓣上打印照片，或者在超市里的自助照片打印终端进行自助打印。当然，那些零售、终端的后台引擎自然都是惠普的设备。对于Scitex等一些公司的加入，更是将惠普的高端打印业务扩展到了工业超宽幅打印领域。
在很多技术人士心目中，惠普TSG的业务显然最能体现惠普作为一家高科技公司的传统形象，赫德很清晰的看到了这一点，而且他也很清晰的看到了惠普一直以来在软件业务方面的薄弱。惠普在近两年内收购来的14家公司中，有8家都被整合到了TSG中，其中绝大部分均为软件公司，且多集中在管理领域，赫德希望能利用这样的途径让惠普唯一还算响亮的软件品牌Openview能够迅速强壮起来。从软件入手，似乎已经成为了整个业界通行的准则。当年，IBM在开始向服务转型的时候，就是通过几次关键的收购而打造出了IBM软件集团，由此成为衔接IBM硬件业务和全球服务部门的纽带。
曾经，惠普漫长的产品线以及其灵活性的问题，遭到过许多人的诟病，战线拖得太长必然将会相对分散战斗力，同时也不可避免的会让客户迷惑。这也是惠普先前之所以深陷IBM、戴尔两面夹击多年的原因。然而，越来越多的迹象都表明，全球高科技产业近年来的风向已经悄然发生了诸多变化，竞争的界限正在逐渐淡化，这已经不再是一个只有偏执狂才能生存的时代了。
在某种意义上看，赫德对惠普的改造，是在其运营方式上尽可能的突出其一贯信奉和倡导的“水平模式”，其三大业务集团之间，共享必要的资源，并强调各自的个性。“惠普公司一个非常重要的观念就是科技发展的四个原则：标准化、模块化、简单化、集成化。”孙振耀说。用直白的话概括，其实就是对内强调标准化、模块化的设计，对外强调合作伙伴的作用，该拥抱的拥抱，该遵守的遵守，该共赢的共赢。
最新的一个实例是，惠普和微软在今年1月，共同宣布了一项为期3年、价值3亿美元的合作协议，双方将共同投资开发专门面向企业用户的集成的硬件和软件产品，《红鲱鱼》对此评论道：“能量巨大的‘双人组’将会改变IBM在价值500亿美元的服务市场上一家独大的局面。”
IBM 在2007年初的新春记者招待会上宣布，2007年，将会新设太原、石家庄、苏州、宁波四个分公司，它们将和原有的22个分公司以及遍布全国的服务中心一起，与广大客户展开密切的合作。将这条消息与惠普准备到2008年陆续在中国市场上关闭9家区域办公室的消息放在一起看，也许你会发现其中的曼妙。