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早在卡莉离开之前，惠普的管理层已经制订了2005年的行动规划，并在2005年1月前递交到了董事会。卡莉在她的书中转载了她在最后一次参加惠普董事会时所做的述职报告，其中明确提到：“董事会在经过充分的考虑之后，制订和确认了一系列根本战略：在和戴尔和IBM竞争的同时，必须要有自己的差异化优势;必须在图像、电脑、软件和服务方面具有独特的优势;必须在个人客户、公司客户和公用事业客户所在的市场全面出击。”因此可以说，赫德闻名遐尔的务实和善于执行，其大前提恰恰正是卡莉为惠普所勾画的发展蓝图。
最直观的例子是惠普对康柏的收购。孙振耀甚至称此次并购是惠普公司历史上“第三次重大战略变革”。“卡莉1999年正式加入惠普担任CEO的时候，我有机会和她直接交流过。她那时在思考惠普究竟应该选择什么样的战略定位进入21世纪，当时惠普刚刚拆分电子仪表业务。经过几次反复，到2001年，她决定和康柏合并，并明确了只做IT基础设施，不做应用，不做顾问咨询的大方向。”毫无疑问，这些正是今天惠普能够在IT产业内确立领导地位的基础。
此后，卡莉大刀阔斧的推行新政，对新惠普展开了声势浩大的重塑。比如将惠普之前的松散组织结构改造成四大业务集团;将“invent”加入惠普公司已沿用 60年的logo中;并斥巨资在全球展开惠普“高科技公司”形象的广告轰炸;后来又紧跟IBM的“On Demand”推出“动成长”企业战略;并于2003年再出奇招，提出“Enjoy More”的数字消费市场策略，挥师进军消费领域。
尽管卡莉风风火火的引领惠普按她的构想前行，致使其在离开惠普前一年的种种决策显得凌乱甚至是苍白无力，但她所做的构想本身还是得到了广泛认可，甚至包括她曾经的“敌人”。
惠普的一位前任董事汤姆·伯金斯(Tom Perkins)一直是卡莉在董事会中的死对头之一，在卡莉离开惠普之后，他发给卡莉的一封信中这样写道：“也许在惠普所发生的一些事情上，我们永远也不会同意对方的观点，但是我想告诉你，我认为你在与康柏合并和整合公司的过程中，让惠普向前迈出了巨大的一步。如果当初你不采取这些举措，惠普肯定没有今天的潜力。”
在惠普公司内部，大家普遍都很认同这样的看法。“No Magic, Just Basic.这里没有什么魔术，只有回到原点，去做该做的事情。”庄正松一直认为，赫德很像老惠普的人，而且他的看法代表了众多惠普老员工的观点，“其实我们每次讲惠普之道都讲尊重人性，实际上惠普一向都很专注在绩效文化(Performance Culture)上。绩效文化是什么?就是你说做得好，会奖励你，而且是及时、快速的奖励你，你做不好会给你反馈，会告诉你应该在哪些地方改进，以前老惠普就是这样。可是有一段时间，我们讲要信任和尊重别人，大家都变成老好人了，有些好坏不分，很多惠普的老员工觉得很奇怪。其实赫德只不过将其恢复了原本含义。”
《商业周刊》的文章中写道，赫德自己也承认，他在很大程度上是在执行卡莉的战略，只不过把更多的精力放在了执行力的层面。一位惠普的高层在形容惠普目前的状态时说，如果卡莉仍然执掌惠普，那么赫德可能会是最棒的COO人选，而他们两个人的组合，将会是个伟大的团队。在赫德陆续落实了他一系列改良惠普的中短期计划之后，接下来，他是否能像卡莉当年那样，为惠普描绘一个具有战略意义的美妙未来?从某种角 度说，这将是摆在赫德面前的下一个抉择。