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除此之外，兰迪还为惠普的“瘦身”制订了更为具体的计划。比如，自赫德上任至今，惠普已缩减了500个IT项目的支出;按照兰迪的计划，到2008年，惠普的IT投入将从目前占营业收入的3.8%降低两个百分点，达到1.8%，平均每年省下10亿美元。
2006 年6月，惠普又宣布将关闭全球运营部门(Global Operations Unit)，并将该部门的供应链管理、采购、后勤和采购等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团。也就是说，此后，惠普的三大业务集团除了共享必要的人力资源、IT、财务等行政系统的职能以外，均将独立承担绝大部分的经营职能，并且在很大程度上拥有决策权。这无疑是解决“大企业病症”的一剂良药。用一名惠普老员工的话来说，赫德是在逐渐把惠普“压平”。
而一套扁平化组织架构的益处显而易见：沟通层级大幅减少。据惠普公司内部的调查统计显示：一项决策的制定已从之前平均需要2.2人变为目前的1.1人。惠普执行副总裁、 TSG掌门人安·丽弗摩尔(Ann Livermore)在去年7月来京参加下一代数据中心研讨会时曾举例说：“过去为决定销售费用的分配方案要开几个星期的会，而现在我只要召集部门人员坐下来进行一次简单的讨论就可以完成了。”中国惠普PSG执行副总裁庄正松的话则更加风趣而直白：“中国人开会经常就是会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。虽然我们今天的会议还是很普遍，但是相对来讲已经在尽量减少。”
“我们最近两年所做的很多努力其实并不是用在削减办公成本上，而是试图优化整个公司的运营，”中国惠普IPG商用产品销售总经理钱越这样对记者说，“不是简单说要减多少人，或者要省多少费用。所以结果是很好的，大家也不是感觉很疼，因为其实今天很多公司都面临着同样的成本压力。”钱越觉得，其实惠普今天的架构还是 2002年的架构，赫德来了之后，并没有对公司业务架构做大的调整，但是他着重在整个业务的运营细节上。“改善它，并不是试图改变那个架构。”
中国惠普IPG市场部总经理盛红勤向记者举了这样一个例子。“我们黑白激光打印机产品线的研发中心去年刚从北美搬到了上海，包括该部门的总经理，他是个美国人，今年开始会常驻上海了。因为黑白激光打印机的增长主要是靠新兴市场带动的，研发中心离核心市场更近当然会更有效率。”
与诸如此类的运营优化伴随而来的，是赫德自上任伊始就格外强调的“结果问责制”。“在赫德的理念中，有一种非常重要的精神。英文里有两个词，一个叫做 ‘accountability’，一个叫做‘responsibility’，这两个词翻译过来都叫责任，怎么分呢?前者叫做结果责任，就是你对一件事的结果、后果所负的责任;后者叫做工作责任，就是你直接负责做的事情。你的级别到某一个程度，你自己直接负责的工作责任没有那么多，但是却要承担结果责任，也就是要对一件事情的结果、后果负全部责任。这就是问责制。”孙振耀向记者解释说，赫德的理念是，结果责任要等于工作责任，越接近越好。
也就是说，在行政层级减少、运营流程清晰和权力明确之后，惠普的每名员工首先要确定自己的目标以进行目标管理(MBO)，并根据结果对自己的直接上级负责，以此类推，直至赫德本人，最终再根据绩效做出反馈(绩效管理)。一位中国惠普的高层管理者对本刊记者直言：“赫德今天所做的每一件事情，从MBO到绩效管理，他都是亲力亲为，一件一件、一层一层向下贯彻，这就是执行力。”