会员登录
会员注册多地采用互联网架构，例如销售人员管理、员工业绩评估、培训和售后客户支持;4.企业范围内的IT技能——所有员工能够高效运用IT。IT人员拥有丰富的技术和业务技能，业务人员拥有丰富的IT技能，并且市场能够提供足够的成熟的IT人才;5.参与业务管理——高级管理层的授权和对IT计划的拥护。业务部门也会积极参与IT决策，在IT部门和业务部门之间建立合作关系，从而在IT投资中获得回报。
前3个特征是与IT应用有关的实践，后2个特征是具备高度“IT智慧”所必需的能力。实践与能力的相互促进是拥有高度“IT智慧”所必需的，并且CIO在向企业普及这些要素时扮演了关键角色。这不仅仅是CIO的任务，调查表明，CEO和整个企业内的其他人员也需要承担这些责任。
在与IT投资的4个基本资产类别(基础架构、交易、信息和战略)结合之后，具有高度“IT智慧”的企业比其他企业取得更高业绩。而在“IT智慧”不强的企业，IT投资所得到的是较低的回报。
解答如何通过IT提升商业价值是十分复杂的问题，但是毫无疑问，CIO在培养组织能力的过程中扮演着重要的角色，而这一组织能力能从IT投资中获得更大价值。CEO和其他高级主管需要考虑CIO在提高企业的“IT智慧”方面发挥的作用，并设法使CIO成为业务价值创造的促进者。
增强CIO在战略决策中的作用是关键
实现变革的第2步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。
在CEO和CIO之间设立专线
为了调查信息技术与业务的关系，以及CIO在推进创新日程和促进增长过程中所扮演的战略角色，IBM邀请全球140位优秀的CIO出席了IBM CIO领导力论坛。据CIO领导力论坛调查显示，84%的CIO认为技术至关重要，认为技术将给他们的行业带来巨大变化并能增强竞争优势;但只有16%的CIO认为他们的企业已充分发挥了IT的潜力。有趣的是，受访的CIO清楚地认识到，管理层看到了转变的商机。然而，他们无法创造有说服力的IT投资案例，并争取到企业上下的全力支持，是造成障碍的主要原因。
为消除这一障碍，CEO和CIO必须加强协作并建立更加密切的关系。
高级管理层显然希望把技术置于掌控之中。越来越多的CIO正在步入公司管理层和管理委员会。这一现象正好反映出高级管理层越来越重视IT的趋势。但仍有超过1/3的受访CIO在公司的管理委员会中没有正式席位。弥补CEO和CIO之间影响力的差距要求双方在履行职责时作出重要的转变。
因此，CEO们必须思考这样几个问题：您的CIO有发言权吗?您是否利用了CIO对于业务独有的全局视野?您会让CIO尽早参与决策制定过程吗?您会根据提升价值的多