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愿景必须具有市场性
愿景必须涵盖足够的市场。一百多年前，欧洲有两家著名马车制造公司， 一家公司的定位是要建设成为最佳的马车公司，而另一家定位是全球最佳的交通工具公司。工业革命以后，前一家坚决不去研究汽车，他认为汽车这种怪物会淘汰，不是上等绅士的交通工具，但历史证明，被淘汰的是自己。后一家马车公司在汽车出来后，就及时介入市场，后来这家公司成为闻名全球的劳斯莱斯的前身。前一个失败就是被自己的愿景束缚住了。公司的愿景建设必须符合市场前景，而且富于挑战性、有现实可及的可能。
愿景建设还要所有人都是真心把它当作愿景才能真正成功。如果有些人只是开会时表态，不是真心的，那么他们就会在工作真正进行时成为组织内耗的来源。比如有公司树立的愿景是全球化，可能有人并不真心这么投入，他觉得国外市场竞争太激烈，去国外工作要离开妻子、孩子、而且公司大了会使自己的权力受影响。这样他违心的勉强遵从公司的愿景建设，将使公司的全球化建设遇到重重困难。真正成功的愿景是能够使大部分人达到真心地奉献，而不是遵从。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景的过程，两个相关的因素是员工的参与程度和员工的设定目标的学习能力。由于员工的参与程度不同，则公司的愿景推行必须采用合适的阶段。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。
愿景建设的五个阶段
愿景推行的第一个阶段是告知阶段：组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景，战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话;说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，不能太细，也不能不细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
愿景推行的第二个阶段是推销阶段：就是用站在员工的立场来推销自己的目标。 首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。总经理在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。