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推行愿景的第三个阶段是测试阶段：公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
1.提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
2.真诚的询问。
3.保护隐私：对事不对人。在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
4.结合问卷与访谈。
5.测试效益、动机和能力。
测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：这就要开始一定的双向沟通。 在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果你不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
建设共同愿景的最高阶段是共同创造阶段：这时，组织愿景要从个人出发，而不是从公司上面传下，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，从而整合大家的思路，凝聚出公司的共同愿景。
用归纳法的思路寻找共同愿景
1.从个人愿景着手。
2.平等对待每一个人，不能从发表意见的人来评判意见的正确性和价值。
3.合作而非一致;互补而非完全同一。
4.接受差异彼此尊重。
5.可以采用过度愿景。如果找不到共同愿景就可采过度愿景;正如香港回归就是要达到祖国统一的共同愿景，为了更好的实现这个目标，于是用“一国两制”作过度愿景。
6.焦点在深度汇谈。
不同阶层有不同的愿景需求
公司中有高、中、低几个不同的阶层，不能无区别地让所有的阶层参与公司愿景的建设，不同阶层有不同的愿景需求。