战略规划 (1)

　　★ 随着战略联盟的不断发展，从内容到形式都发生了变化。现在的战略联盟是在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联盟。由于企业间的知识流动是双向或多向的，而且越来越注重于学习效果的获得，因此这种战略联盟称为知识联盟。知识联盟是产品联盟发展的高级形态。虽然它仍保持产品联盟的一些功能，但因增加了新的推动学习和创新的功能，便使知识联盟成为企业发展核心专长、创建提升核心能力的重要源泉。今天，企业的竞争优势不仅来自成本、质量，更重要的是创新能力。以低成本、高质量为目标的产品联盟，能够增强企业适应环境的能力，却不能改变环境，引导未来。

　　(三)兼并关键技术企业

　　★兼并是大企业成长的必由之路。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒指出：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。”并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济，降低生产成本，产生1+1>2的效应。特别是通过并购关键技术企业，可以迅速提高企业的竞争优势。

　　★为什么不少企业虽然进行了兼并或合并，却不能形成新的核心能力?有的企业搞了并购，反而是适得其反?美国麦肯锡公司研究了1972～1988年间英美两国最大工业企业进行的116项收购，以1986年的财务资料为分析依据，结果显示只有23%的收购赚钱，失败率达到61%，另有16%成败未定。哈佛商学院在调查研究1950～1980年30家美国大公司的兼并行为后，发现这段时间里有53%的兼并活动相继取消，并且卖掉了不相关的新领域的兼并资产的74%。这些都说明，企业兼并后的整合是必不可少的，真正整合好才能取得并购成功。美国《商业周刊》的文章指出：“战略是成功的兼并的起点，只有当企业依照一个明确的战略目标进行兼并时，兼并才能给企业带来效益。”并购交易成功仅仅是走完了兼并路程的一小半，最重要、最艰难的工作还在于如何统一战略，实际上也就是管理整合。它涉及到企业价值链整合和组织整合，协调双方企业运行系统和促进双方企业文化相互融合等。

　　★ 那么，如何才能搞好管理整合呢?企业购并交易完成后，之所以必须继续进行整合，是由于两个企业还未真正统一在一起;被购并企业的资源未得以分解和有效利用，被购企业的企业文化同购并企业的文化还不能融合，被购企业的成员还保持原来的企业惯性;如果购并企业不从组织上、文化上和价值链上进行认真的整合，很可能会造成一种抗力，影响到兼并方企业的生存与发展。而企业进行整合的根本目的，是为了发掘和合理配置购并双方的优势资源，提高企�

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